聯產考核法打破了過去只考理論、操作技能，不考生產業績的傳統

    全方位量化考核評價體系應用范圍：職工工薪考核

    改革開放初期，我在重慶新華印刷廠工作。當時國有印刷廠開始發獎金，每人每月5元，是典型的大鍋飯。評先進也是一人提議大家附和，臺面上拉不開面子，私下里又不滿意，不能真正激發工作的積極性。 

    我當時想怎樣解決這一難題，做到公開、公平、公正、科學、合理，就像體育競技場上如何激發出活力，提高大家的競技水平。首先想到的是采用體操比賽的方法，多名評委集體打分，即使關系好，打高分，去掉了，關系不好，打低分，也去掉了，相對公平、合理，可避免人情分。由于考核項目不明確，如按德、能、勤、績打印象分，也容易出現關系好的人（部門）得高分，敢于大膽管理的人（部門）得低分的情況。 

    上世紀90年代，全國學邯鋼的成本倒推法，經濟指標考核量化，這樣可避免印象分。按分數算出先進個人和先進集體，差1分都會落榜，但不足的是沒有企業文化的成分。 

    上世紀90年代中期的考核主要是考核集體。西安一個印刷廠的廠長問我，工程師的月工資怎么考核？當時多數廠重視經濟數據的考核，忽視了企業文化的建立，忽略了對職工素質的培養，只顧眼前的經濟利益，沒考慮員工和企業的長遠發展，不可能培養出高素質的人才和百年企業。因此，近幾年我們在考核項目中加進了道德素質的考核內容。 

    如管理后勤人員的月、年業績（月工資、月獎金、年終獎、評先、晉升、升工資考核等）考核，除了考本崗位的主要職責、工作量完成情況外，還要考核后勤人員愛崗敬業、職業道德；遵守規章制度；遵守勞動紀律；服從工作安排，參加培訓學習、技能等內容。工人的“崗位職責”換成“生產業績”（產量、質量、物耗、現場、周期、安全、設備保養）進行考核。考核部門（含班組）也是這樣，以考核其主要職責為主，加上無工作失誤、文明辦公、經費控制、安全、管理創新等內容。同類的考核表，同一考核辦法，只是職責不同，不同部門、車間、班組、人員都統一為一個考核、評論系統。該系統后來被吸收進了我發明的聯產考核法、“三全”成本管理體系之中。 

    “管理管理，管了就有效益”。運用該考核法，雙方簽了“目標管理責任書”，責任人為了自身利益和自己的形象，也會努力爭取達到管理目標。1999年在重慶新華印刷廠推行這一辦法，結果廠部辦公室一個部門第一年減少費用（辦公費、招待費、通訊費、出差費）30萬元。去年在一個民營印刷（集團）公司推行這一體系，8個部門2個子公司，只有一個部門因增加考察新設備的任務超費用外，其他部門均節約14%∼60%的費用。營銷部門在銷售收入增加10%、收款增加11%的情況下，費用反而下降35%，打破了“請吃請喝少了影響做業務”的定律。 

    聯產考核法 應用范圍：職工技能鑒定

    由于受“文革”的影響，我國廣大工人、干部的文化、技術素質不高。改革開放不久，在全國企業進行了大規模的“雙補”活動（補文化、補技術），為我國后來成為世界制造大國奠定了基礎。 

    上世紀80年代我在重慶新華印刷廠負責職工教育培訓工作。為了提高青年職工學習文化技術的積極性，準備給考上中級或高級工的工人增加工資。但當時的青年職工反映說，有的人記憶好，理論考試好，但應會或生產業績差，加工資不合理；應會或實際生產業績好，理論考試差，不加工資也不合理。而且工人長期脫產培訓也影響生產，車間也不愿送培。管理人員、技術人員評職稱也有類似情況，使領導左右為難，影響了職工教育的有效性。